华为HR是如何理解并支持业务的
HR怎么样才算是理解业务?
要看决定业务成功背后的关键要素是什么,在这些关键要素上,组织当前的现状是什么,现状和期望的差距就是痛点,这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。
怎么样全面的去理解业务痛点?
一种方式是根据自己的理解,自己的认识去了解,这个理解不够系统不够全面。
我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织,模型很多,在华为推荐用的一种模型是BLM模型,全称叫做业务领先模型。
它是从IBM引入,开始是作为战略管理的一个工具,后来BP发现这个模型也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务,识别出它的痛点,然后把它用于做业务理解的一个参考模型。
BLM模型告诉我们,决定组织业务成功的关键要素有两大类:一类是战略,一类是执行。
什么是战略?
核心要点:
第一个是战略意图,
第二个是市场洞察,
第三个是创新焦点,
第四个是业务设计。
战略意图是指我们到底想在这个行业排第几。
市场洞察就是看市场、看宏观政策环境、看技术的发展、看对手、看我们价值客户的关键诉求。市场洞察的结果是一个趋势,这个趋势给我们的机会点在哪里,它的风险在哪里。
趋势看到了,机会点看到了,风险看到了,下边就是创新焦点,也就是我们怎么样做,能够更好的去抓住这个市场的一个机会,规避这个风险,能够比对手做的更好。
创新怎么创?
不是仅仅考虑你当前有什么,要超越你当前的职业,要有宏大的追求,通过这三个维度的战略意图、市场洞察、创新焦点。
业务设计就是:谁是我的客户,他的价值诉求是什么,我们如何更好的做满足客户的需要,比对手做的更好。
举一个例子:
华为手机前几年做的比较一般,这两年做的还可以,就是源自于一个产品mate7,小小的火了一把,卖得不错。
三个卖点:
第一大屏,
第二个是大容量,
第三个卖点是全金属外壳。
这个三大卖点满足白领商务人士的需求,这些人希望大屏可以在手机上处理信息,电池耐用不要老充电,还要外观大气。而华为mate7刚好满足这几个方面,6寸大屏、4000毫安大电池、全金属外壳看起来高大上,一上市就一炮打响,所以这个就是很好的定位设计。
中国智能手机前5强出来了,我们看到了有一些原来的排在前5强之内的,被挤出去了,我们看到前5强里面,联想不见了,中兴没有了,挤进前5强的,华为排到第一,oppo vivo上来了。大家都是做智能手机,方向都差不多,都是在学苹果,有些人做的不好,有些人做的好,这个就是执行。
有些组织执行力强,就能把该做的事情做的很好,那么有些组织执行力弱一些,做的就不是那么好。
执行有三个关键要素:
一个是组织,
一个人才,
一个是文化氛围。
组织包括组织的结构、业务、流程、规章、制度。
人才包括在各个职能点和流程上的人,包括我们管理干部还有专业岗位上的员工,这些人他们的能力和他们的意愿。
文化氛围是非常的关键的一个环节,华为极为重视。“资源是会枯竭的,只有文化才会生生不息”,华为一直强调奋斗文化。华为认为,公司的成功不是靠金钱,不是靠什么技术,也不是靠什么背景,而是靠奋斗。
举个例子:
伊拉克战争,战争结束之后,有美国政客说,美国士兵在伊拉克战场上流血牺牲,而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成。为什么这样说?伊拉克战后,全国重建,就包括通讯网络重建,重建就招标,招标现场一没有爱立信的人,二没有阿尔卡特的人,而华为公司一直坚守在伊拉克的岗位上,所以整个通讯搭建就给了华为。
所以这个文化氛围一点也不虚,直接影响员工的观念,而观念又影响行为。
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