華為HR是如何理解並支持業務的
HR怎麼樣才算是理解業務?
要看決定業務成功背後的關鍵要素是什麼,在這些關鍵要素上,組織當前的現狀是什麼,現狀和期望的差距就是痛點,這個痛點可能就是我們人力資源的一個價值切入點。
怎麼樣全面的去理解業務痛點?
一種方式是根據自己的理解,自己的認識去了解,這個理解不夠系統不夠全面。
我們建議用一些成熟的模型幫助我們更好的理解組織,模型很多,在華為推薦用的一種模型是BLM模型,全稱叫做業務領先模型。
它是從IBM引入,開始是作為戰略管理的一個工具,後來BP發現這個模型也可以更好的幫助我們人力資源去理解業務,識別出它的痛點,然後把它用於做業務理解的一個參考模型。
BLM模型告訴我們,決定組織業務成功的關鍵要素有兩大類:一類是戰略,一類是執行。
什麼是戰略?
核心要點:
第一個是戰略意圖,
第二個是市場洞察,
第三個是創新焦點,
第四個是業務設計。
戰略意圖是指我們到底想在這個行業排第幾。
市場洞察就是看市場、看宏觀政策環境、看技術的發展、看對手、看我們價值客户的關鍵訴求。市場洞察的結果是一個趨勢,這個趨勢給我們的機會點在哪裏,它的風險在哪裏。
趨勢看到了,機會點看到了,風險看到了,下邊就是創新焦點,也就是我們怎麼樣做,能夠更好的去抓住這個市場的一個機會,規避這個風險,能夠比對手做的更好。
創新怎麼創?
不是僅僅考慮你當前有什麼,要超越你當前的職業,要有宏大的追求,通過這三個維度的戰略意圖、市場洞察、創新焦點。
業務設計就是:誰是我的客户,他的價值訴求是什麼,我們如何更好的做滿足客户的需要,比對手做的更好。
舉一個例子:
華為手機前幾年做的比較一般,這兩年做的還可以,就是源自於一個產品mate7,小小的火了一把,賣得不錯。
三個賣點:
第一大屏,
第二個是大容量,
第三個賣點是全金屬外殼。
這個三大賣點滿足白領商務人士的需求,這些人希望大屏可以在手機上處理信息,電池耐用不要老充電,還要外觀大氣。而華為mate7剛好滿足這幾個方面,6寸大屏、4000毫安大電池、全金屬外殼看起來高大上,一上市就一炮打響,所以這個就是很好的定位設計。
中國智能手機前5強出來了,我們看到了有一些原來的排在前5強之內的,被擠出去了,我們看到前5強裏面,聯想不見了,中興沒有了,擠進前5強的,華為排到第一,oppo vivo上來了。大家都是做智能手機,方向都差不多,都是在學蘋果,有些人做的不好,有些人做的好,這個就是執行。
有些組織執行力強,就能把該做的事情做的很好,那麼有些組織執行力弱一些,做的就不是那麼好。
執行有三個關鍵要素:
一個是組織,
一個人才,
一個是文化氛圍。
組織包括組織的結構、業務、流程、規章、制度。
人才包括在各個職能點和流程上的人,包括我們管理幹部還有專業崗位上的員工,這些人他們的能力和他們的意願。
文化氛圍是非常的關鍵的一個環節,華為極為重視。“資源是會枯竭的,只有文化才會生生不息”,華為一直強調奮鬥文化。華為認為,公司的成功不是靠金錢,不是靠什麼技術,也不是靠什麼背景,而是靠奮鬥。
舉個例子:
伊拉克戰爭,戰爭結束之後,有美國政客説,美國士兵在伊拉克戰場上流血犧牲,而中國人在伊拉克沒有流血但是坐享其成。為什麼這樣説?伊拉克戰後,全國重建,就包括通訊網絡重建,重建就招標,招標現場一沒有愛立信的人,二沒有阿爾卡特的人,而華為公司一直堅守在伊拉克的崗位上,所以整個通訊搭建就給了華為。
所以這個文化氛圍一點也不虛,直接影響員工的觀念,而觀念又影響行為。
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