华为HR是如何理解并支持业务的

HR怎么样才算是理解业务？

要看决定业务成功背后的关键要素是什么，在这些关键要素上，组织当前的现状是什么，现状和期望的差距就是痛点，这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。

怎么样全面的去理解业务痛点？

一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解，这个理解不够系统不够全面。

我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，模型很多，在华为推荐用的一种模型是BLM模型，全称叫做业务领先模型。

它是从IBM引入，开始是作为战略管理的一个工具，后来BP发现这个模型也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后把它用于做业务理解的一个参考模型。

BLM模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素有两大类：一类是战略，一类是执行。

什么是战略？

核心要点：

第一个是战略意图，

第二个是市场洞察，

第三个是创新焦点，

第四个是业务设计。

战略意图是指我们到底想在这个行业排第几。

市场洞察就是看市场、看宏观政策环境、看技术的发展、看对手、看我们价值客户的关键诉求。市场洞察的结果是一个趋势，这个趋势给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。

趋势看到了，机会点看到了，风险看到了，下边就是创新焦点，也就是我们怎么样做，能够更好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。

创新怎么创？

不是仅仅考虑你当前有什么，要超越你当前的职业，要有宏大的追求，通过这三个维度的战略意图、市场洞察、创新焦点。

业务设计就是：谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做满足客户的需要，比对手做的更好。

举一个例子：

华为手机前几年做的比较一般，这两年做的还可以，就是源自于一个产品mate7，小小的火了一把，卖得不错。

三个卖点：

第一大屏，

第二个是大容量，

第三个卖点是全金属外壳。

这个三大卖点满足白领商务人士的需求，这些人希望大屏可以在手机上处理信息，电池耐用不要老充电，还要外观大气。而华为mate7刚好满足这几个方面，6寸大屏、4000毫安大电池、全金属外壳看起来高大上，一上市就一炮打响，所以这个就是很好的定位设计。

中国智能手机前5强出来了，我们看到了有一些原来的排在前5强之内的，被挤出去了，我们看到前5强里面，联想不见了，中兴没有了，挤进前5强的，华为排到第一，oppo vivo上来了。大家都是做智能手机，方向都差不多，都是在学苹果，有些人做的不好，有些人做的好，这个就是执行。

有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱一些，做的就不是那么好。

执行有三个关键要素：

一个是组织，

一个人才，

一个是文化氛围。

组织包括组织的结构、业务、流程、规章、制度。

人才包括在各个职能点和流程上的人，包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，这些人他们的能力和他们的意愿。

文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。“资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息”，华为一直强调奋斗文化。华为认为，公司的成功不是靠金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗。

举个例子：

伊拉克战争，战争结束之后，有美国政客说，美国士兵在伊拉克战场上流血牺牲，而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成。为什么这样说？伊拉克战后，全国重建，就包括通讯网络重建，重建就招标，招标现场一没有爱立信的人，二没有阿尔卡特的人，而华为公司一直坚守在伊拉克的岗位上，所以整个通讯搭建就给了华为。

所以这个文化氛围一点也不虚，直接影响员工的观念，而观念又影响行为。